PREGUNTA 2 En lugar de hacer que las compañías proveedoras compitan entre sí, la Toyota está interesada en tratar a los proveedores como socios. La Toyota simplemente está defendiendo visiones anticuadas?
En mi opinion, no lo esta. A continuacion dos citas que obtuve del libro que nos hacen reflexionar al respecto. 1. “Los cambios en las relaciones con el proveedor son uno de los aspectos mas destacados en la creación de un sistema de producción esbelta.” (Roger G. Schroeder, Susan Meyer Goldstein, M . Johnny Rungtusanatham- Administración de Operaciones, Quinta Edición, 2012, pag.146). 2.“En un sistema de producción esbelta, existe la tendencia de recurrir a un menor número de proveedores para establecer una relación a largo plazo con estos y para asegurar la calidad de las partes necesarias. Aquí es indispensable una transformación total de la forma de pensamiento ya que, por lo común, suponemos que un menor numero de proveedores podrían imponer precios abusivos sobre los clientes y que se necesitan mas fuentes de abastecimiento para que los proveedores sean honestos; a pesar de eso, los precios de los proveedores pueden mantenerse en conformidad con contratos a largo plazo que incluyan una estabilidad negociada, lo cual entraña un tipo de relación proveedor-cliente totalmente distinto respecto al pasado bajo la producción en masa.” (Roger G. Schroeder, Susan Meyer Goldstein, M . Johnny Rungtusanatham- Administración de Operaciones, Quinta Edición, 2012, pag.146).
Concuerdo con el comentario de Jose Nino. Les comento un poco de historia. En Japón, después de la guerra, no solo quedo arruinado sino que para promover la economía el gobierno impulsa una ley en la que prohíbe a las empresas despedir personal. Y para esa época, los productos japoneses tenían la fama de ser los de más baja calidad. Bajo estas condiciones se desarrolla o fortalece una cultura de ayuda mutua. Las empresas grandes tenían la costumbre de prestar empleados a otras empresas más pequeñas aún cuando el salario de ese empleado lo pagaba la empresa grande. Y cuando la empresa pequeña crecía un poco más, tenía la obligación moral de devolver el empleado a la empresa grande. Este fue un ejemplo. Otro ejemplo es el que estamos comentando. Teniendo conciencia de los problemas de calidad, buscaron soluciones y cooperación a lo largo de la cadena de abastecimiento. Los proveedores sabían que si sus clientes fabricaban productos de mala calidad también los alcanzaría tarde o temprano. Estos ejemplos ilustran claramente que gran parte de la diferencia entre americanos y japoneses radica en la cultura. Una esta en función del beneficio de todos (todos los participantes de la cadena de abastecimiento) y otros en función de ganancias a corto plazo con prácticas no muy "cooperativas". De acá que cuando José indica la importancia radica en la "forma de pensar" es muy acertado. No es solo copiar por moda algunas prácticas. La ventaja que tiene la forma de producción de Toyota no esta en sus herramientas sino en su cultura y forma ver (pensar) en lo que es realmente beneficioso.
Estoy de acuerdo con los aportes realizados por los dos compañeros, la estrategia de Toyota le ha permitido mantenerse en el mercado durante años, inclusive permanecer a pesar de la crisis vivida los últimos tres años.
Me llamo la atención leer en muchos artículos de la compañía Toyota que sus proveedores la prefieren por los siguientes aspectos:
•La empresa asegura retornos aceptables por sus inversiones, •Es reconocida en el mercado por ser muy confiable en cuanto al cumplimiento de los precios contratados, •Brinda a sus proveedores apoyo para mejorar su operatividad , respeta sus capacidades y propiedad intelectual, •Es creyente que las reducciones de los costos que deben compartir entre Toyota y sus proveedores. •En lo que respecta a sus proveedores ha logrado mantener buenas relaciones a largo plazo. •Estiman las capacidades tecnológicas y su potencial de innovación.
Considero que todos los puntos anteriores han logrado colocar a Toyota en la posición actual del mercado con un mercado fiel a su marca.
Comparto el párrafo del libro Las claves del éxito de Toyota de Jeffrey K. Liker: “ Toyota ha sido premiada una y otra vez por su inversión continuada en la creación de una red de proveedores con elevada capacidad que está realmente integrada en lo que se denomina -empresa lean extendida de Toyota-. Muchos de los premios de calidad que distinguen esta empresa, son el resultado de la excelencia en innovación, ingeniería, fabricación y fiabilidad total de sus proveedores, parte integral de la filosofía….Los proveedores en la industria de los automóviles reseñan que Toyota es su mejor cliente y también el más exigente, lo cual en el caso de Toyota significa que tienen estándares de excelencia muy altos y esperan que sus proveedores los alcancen, y aun más importante ayudarán a todos a alcanzarlos” Bajo estos conceptos y como lo mencionan los demás compañeros, esta forma de trabajar se encuentra muy lejos de ser anticuada, por el contrario se ha convertido en una fórmula de éxito, pues en mercados tan competitivos como los actuales, la diferencia entre servicios similares, o entre un bien y otro lo hacen los detalles y la calidad de lo que estemos ofreciendo, calidad que se alcanza, trabajando de cerca con los mejores en cada uno de los procesos.
Durante los años ha quedado demostrado tal como lo indica Tatiana que Toyota no solo es líder en la venta de automóviles sino se demuestra que es líder en manufactura, que han sigo bases en muchos estudios de ingeniería y que continúan avanzando hacia el èxito, estàn en constante evoluciòn y es lo que nos debe quedar claro no se conformaron con el èxito de hace 100 años, son visionarios y quieren mantenersen en el tiempo, visión que algunas veces nos cuesta al llegar al èxito, los proyectos son corto placistas en muchos de los casos, no trascienden en el tiempo
Toyota, con 160 mil millones de dólares en ventas, ha concretado alianzas notables con algunos proveedores y han creado nuevos keiretsu en Canadá, Estados Unidos y México, la empresa japonesa trabaja muy cerca de sus proveedores . De los 2.1 millones de los automóviles Toyota/Lexus vendidos en Estados Unidos en el 2003, Toyota fabricó el 60% en Estados Unidos, y en compañía de Honda se abastecen del 70% u 80% de los costos de los autos. A pesar de las bajas probabilidades ha logrado replicar de una cultura occidental el mismo tipo de redes de proveedores que construyen en Japón. Como consecuencia, disfrutan de las mejores relaciones con proveedores de la industria norteamericana, tienen los procesos más rápidos de desarrollo de productos y mejoran la calidad año tras año.
El tema ya no está en si las empresas debieran transformar las relaciones distanciadas con sus proveedores en alianzas, sino en cómo hacerlo. Los expertos coinciden en que el éxito de Toyota es el construir keiretsu con sus proveedores, que son redes ajustadas de empresas que están constantemente aprendiendo, innovando y prosperando junto con sus empresas madres. Establecer relaciones con los proveedores es más difícil de lo que algunos imaginan. El modelo Toyota consiste en trabajar un número reducido de proveedores con los que se hacen negocios, contratos a largo plazo, e incentivos para que los de niveles más altos manejaran a los de niveles más bajos. También pidieron a los más altos que se encargaran de producir subsistemas en lugar de componentes, de tomar responsabilidad por calidad y costos, y de entregar JIT.
El modelo de relación entre proveedores y productores de los japoneses está vivo y floreciendo, no solamente en Japón, sino también en Estados Unidos.
La aplicación de JIT en la compañía Toyota ha logrado los siguientes beneficios:
•Establecieron un convenio de suministro puntual con cada proveedor, en intercambio por la lealtad continuada. •Redujeron inventarios en más de un 70%. •Acortaron áreas y distancias de proceso en más del 50%. •Hoy, cada proveedor sabe exactamente cuántas piezas debe entregar, en qué punto de la fábrica y a qué hora, (en ciertos casos más de una entrega diaria y hasta una por hora). Se han eliminado los almacenes y áreas de recibo en su mayoría. •El manejo de materiales es mínimo.
A pesar de todos estos logros obtenidos la compañía piensa lo siguientes:
"Nosotros en TOYOTA pensamos que nunca estamos en JIT perfecto, siempre estamos buscando algo mejorar. "Nosotros siempre estamos trabajando para lograr la verdadera meta del JIT, Mejorar, Mejorar, Mejorar....., Garantizando a sus consumidores mejores en los tiempos de entrega, calidades y servicios post-venta.
Estoy de acuerdo con Johanna en su comentario y quiero agregar que cada uno de los puntos que ella resalta evidencian tambien un manejo ejemplar de la cadena de suministro y en la cual los proveedores cumplen un papel fundamental. Las consecuciones de ahorros, entregas justo a tiempo, reduccion de inventarios, reduccion del tiempo de ciclo total, se puede lograr no solamente concentrandose en optimizar las operaciones internas, sino tambien yendo mas alla de los muros de la empresa misma construyendo relaciones de beneficio mutuo con los proveedores y clientes. Este comentario lo hago tomando como referencia el capitulo 10 Administracion de la cadena de suministro del siguiente libro: (Roger G. Schroeder, Susan Meyer Goldstein, M . Johnny Rungtusanatham- Administración de Operaciones, Quinta Edición, 2012, pag.211).
Alejandro, eso que decis que el exito no es si hacer alianzas con proveedores, si no en como hacerlo me parece muy acertado. Ya el tema de trabajar con proveedores, de los beneficios que eso tiene y que siempre es una opcion ganar-ganar es muy clara. El trabajar junto con el proveedor, manteniendo una relacion donde ambas partes invierten, desarrollan productos, comparten investigacion y desarrollo, comparten de cierta manera riesgos y siempre buscan una mejora continua es la clave para que se puedan obtener nuevos objetivos dentro del trabajo en conjunto.
Existen notables diferencias entre los fabricantes de vehículos, principalmente en sus modelos de gestión de negocios. Actualmente por ejemplo Toyota tiene su “Toyota Way” siendo estas prácticas, que vienen desde la casa matriz hasta sus concesionarios finales. Respecto a los proveedores no es la excepción, podemos estudiar muchos tipos de relaciones fabricante-proveedor, sin embargo muchos de los Directores occidentales les continúa pareciendo que el sistema keiretsu puede resultar, ineficaz y rígido. Perciben, en el modelo keiretsu que sus empresas podrían estar obligadas a comprar componentes permanentemente a sus proveedores específicos, una práctica que se traduce en costos y compromisos especializados adicionales. Personalmente me parece que es una apreciación incorrecta. Toyota como fabricante no depende de una único suplidor para nada; generalmente cuentan con dos o tres proveedores para cada componente o materia prima que compran. Sin embargo sería necesario estudiar este modelo más a fondo para comprender que la supervisión y asesoría que Toyota como fabricante brinda sus proveedores se traduce en beneficios. Beneficios inclusive que puede aplicar a otros clientes y no estrictamente a Toyota, siendo esto una herramienta muy competitiva y actualizada.
(Heizer Jay, Dirección de la producción, Decisiones Estratégicas, tercera edición, año 2001, página 42) (Autor: Jeffrey K. Liker Fuente: infobaeprofesional.com)
Hairo, Al final de cuentas en la actualidad la mayoría de las compañías automotrices han adoptado el "Toyota Way". Esto porque ha demostrado que mejora la eficiencia y la productividad de los procesos. De esta manera tanto Ford como Toyota buscan que sus proveedores implementen herramientas Lean (JIT, Kaizen, etc). En cuanto a los sistemas para hacer negocios, es decir, la gestión de compras si existen diferencias pero que al final se esta abriendo a buscar el menor costo posible con las condiciones de calidad establecidas. En este sentido se dan ciertas diferencias en cuanto a los requerimientos pero son más las similitudes.
Estos comentarios los respaldo con la experiencia siendo proveedor de estas dos compañías. Incluyendo los términos y condiciones de compra de las compañías y los requerimientos establecidos en los manuales de Calidad para los proveedores.
Estoy de acuerdo con los compañeros, hoy en día muchas empresas han adoptado el TPS debido a que ha demostrado ser un sistema altamente eficaz sus resultados son ejemplo vivo de lo que puede lograr esta filosofía.
Aunque inicialmente, el hecho de establecer relaciones a largo plazo con un proveedor pueda parecer perjudicial, por el hecho de que se cree que al "casarse" con un proveedor, este va a tener el control sobre precios, estándares, etc. realmente Toyota ha demostrado que con un nivel óptimo de involucramiento, al tratar a los proveedores como socios se puede llegar a tener relaciones a largo plazo que la llevan a tener resultados sumamente satisfactorios a nivel de supply chain.
Gracias Roberto, exactamente a eso me refiero el que la mayoría de empresas utilizen actualmente modelos de gestión de toyota, es un elemento inequívoco de que sus relaciones con proveedores mejoran mediantes el uso de estás metodologías.
Creo que todas las fabricas de automoviles han aprendido mucho de Toyota en cuanto fabricación y producción . Lo que aprendemos en los libros sobre manufactura esbelta y todas sus herramientas no es solamente aplicado por toyota . En el país sa ha mercadeado mucho la imagen de esta marca pero muchas de sus practicas han sido copiadas y cuidado mejoradas tambien .
Con el terremoto que hubo en japon el año pasado fue un duro golpe para la toyota que busca ahora sobreponerse y tratar de aumentar de sus ventas .
La forma de hacer negocios de la Toyota con lo que he leído puede ser un reflejo de lo que sucede a lo interno .
Estoy de acuerdo con ustedes, en el sentido es que las mejores prácticas ya no son secretos para nadie y cuando una empresa mejora en algo inmediatamente se prolifera entre las otras empresas. Es decir los notables esfuerzos que ha hecho Toyota en sus metodologías son objeto de estudio en las universidades y por lo tanto implementado y mejorado. Por otro lado, es interesante mencionar como el mismo VP de Compras de Toyota luego del terremeto como menciona Andrey, confirma que su cadena de abstecimiento no era tan robusta como creían y que ahora tenían que analizar el riesgo de sus proveedores y de los proveedores de sus proveedores, para asegurar la sostenibilidad del negocio. http://www.scdigest.com/ontarget/12-03-07-2.php?cid=5576&ctype=content
Definitivamente Toyota con su búsqueda de la perfecciòn hizo que su labor se convirtiera en todo un icono de la manufactura, la cual tiene màs de un siglo de gestionarse, prueba de esto es el Toyota way que mencionan los compañeros y el genchi genbutsu que consiste en ir, observar y entender. Otro invento llamado jidoka (automatizaciòn con toque humano) siendo este uno de los pilares del sistema de producciòn, el Just in time influenciado por visitas a la planta de Ford, en fin podemos continuar con una lista enorme pero lo que queda claro es que en Toyota han evolucionado adaptando sus inventos y observaciones a las necesidades del cliente. Comentario basado en el libro Manual Lean Manufacturing Guìa Bàsica
La idea no es anticuada sino que mas bien es algo que ha venido revolucionando las relaciones con los proveedores en muchas empresas donde desde el momento mismo del diseno del producto se toma en cuenta las ideas de los clientes y de los proveedores. "...con frecuencia los materiales comprados implican mas del 50% del coste de los bienes vendidos, por lo cual los proveedores deben colaborar para disenar el producto." Para poder realizar inciativas de este tipo en una empresa no es factible teniendo a competidores que no sean tratados como socios de la empresa. " Estudios han demostrado que a traves de la colaboracion del proveedor, el desempeno general mejora de 10 a 20% en costos, tiempo, calidad y desempeno del producto" Esta frase precisamente viene a reforzar la filosofia TOYOTA por lo cual vemos que son tecnicas actualizadas y aplicables. Un aspecto fundamental es decidir cuales proveedores son los que deben tomarse en cuenta en este proceso y precisamente son aquellos que tienen una afectacion directa con el producto o que son criticos en el proceso. Por ejemplo en el caso de los vehiculos electricos e hibridos las baterias constituyen su punto debil por lo cual General Motors considero 27 productores y de ellos escogio a 2 para trabajar junto a ellos en el desarrollo de nuevos prototipos de baterias.
SCHROEDER ROGER G. Administracion de Operaciones. Quinta Edicion. 2011. Pag.46-47
El comentario de Milton es muy válido, el hecho de tener relaciones duraderas entre proveedor y productor hace que las empresas crezcan, ahorren costos y mantengan un mejoramiento continuo, los proveedores involucrados en los procesos de sus clientes, dando ideas, implementando tecnologías, dando un valor agregado a sus clientes, permite a las empresas ser mas competitivas y a los proveedores sentirse mas comprometidos. La filosofia de negociación con proveedores aplicada por Toyota ha contribuido exitosamente en el crecimiento de la compañía y búsqueda de la excelencia.
El comentario es muy valido . No es nada anticuado tener a los proveedores como socios para fortalecer las relaciones . Para que crezcan juntos como dijo el compañero , busquen ahorrar juntos , mantener o mejorar la calidad y hacer diferentes tipos de cosas juntos .
No creo que sean visiones anticuadas. Toyota cuenta con una ideología de trabajo la cual le ha permitido tener éxito en el negocio de la manufactura de automóviles inclusive en tiempos de crisis, ya que la Manufactura Esbelta busca el uso mas eficiente de los recursos sistemáticamente. Esto incluye en tratar a los proveedores como socios, lo cual es parte de la “Lean Enterprise”. Este concepto trata sobre el extender los conceptos de manufactura esbelta afuera de los muros de la empresa para que todo el proceso completo, desde la creación de las materias primas hasta que el auto se construye, se realice bajo los conceptos de lean.
El mecanismo de “Lean Enterprise’ es simple, una unificación del método de producción a lo largo del proceso de creación de un bien en donde un equipo de técnicos en manufactura esbelta ayudan a las empresas a periódicamente liderar análisis e implementación de mejoras pequeñas y continuas con el objetivo de eliminar los desperdicios de los procesos. (James P. Womack, Daniel T Jones, Lean Thinking, Primera Edicion 2003, pg 282)
El ideal de este concepto es que todas las industrias vean el valor desde el punto de vista del cliente, identificando la cadena de procesos y sus pasos para eliminar consistentemente el muda para que el proceso fluya en un sistema pull. (James P. Womack, Daniel T Jones, Lean Thinking, Primera Edicion 2003, pg 285)
De acuerdo con lo mencionado por los compañeros. EL TPS (Toyota Production System) o el Toyota Way son validos hoy, lo fueron en el pasado y lo serán en el futuro. Esto por cuanto la mejora continua que predican y lo sencillo de su modelo conceptual permiten mejorar la eficiencia de cualquier proceso. Las diferentes herramientas que componen esta filosofía son validas. Específicamente con respecto a si el tratar a sus proveedores como socios y desarrollar lazos de largo plazo con ellos es valido y poderoso. Por otro lado, como nada es perfecto el lado que se ha criticado es que al confiar en pocos proveedores y no monitorearlos detalladamente le salió caro en relación a los problemas de calidad que fueron evidentes un par de años atrás. Al final de cuentas no existe una única manera de hacer negocios, más bien como predica el TPS, los procesos pueden ser mejorados continuamente. http://www.enterpriseirregulars.com/12652/supplier-management-is-the-toyota-way-on-the-way-out/
Como mencionan los compañeros, es difícil pensar que una tendencia como la que vemos hoy en día, donde cada vez es más importante el involucramiento del proveedor en nuestros procesos, vaya a ser catalogada como anticuada.
El entorno global en el que hacemos negocios en la actualidad nos obliga a tener empresas eficientes y que superen las expectativas del cliente. Y es que, para poder satisfacer a nuestros clientes es imperativo que nuestra cadena de abastecimiento funcione de la mejor manera posble.
Finalmente, para poder tener una cadena de abastecimiento que me permita cumplir las expectativas de mi cliente, es necesario tanto mi empresa como mis proveedores estemos alineados con la visión y que se dé una concentración integral de esfuerzos que se enfoquen en el cliente final como objetivo principal.
Gran parte de la cultura japonesa es "trabajar con lo que se tiene" y como indiqué en la pregunta anterior "trabajar largo hasta lograr que la empresa sea rentable". Este tipo de cultura ha generado gran parte de la filosofía de la producción. El Kaizen presupone que todo se puede mejorar, no dando por sentado que ya se "alcanzó la meta". Y aún teniendo en cuenta la ley de "ingresos marginales decrecientes" saben que el trabajo enfocado genera pequeñas mejoras, pero al estar sostenidas a lo largo del tiempo se logran percibir como fortalezas. Toyota sabe muy bien eso, por lo cual, el cambiar la filosofía propia por una recomendación americana de beneficios a corto plazo no genera confianza. Toyota ha logrado demostrar que su filosofía de trabajo con los proveedores(relación ganar ganar) es exitosa y una fortaleza contra sus competidores. Por último, Toyota sabe que las ganancias sostenidas no esta en robar parte de las ganancias a los proveedores sino en ahorar los costos propios y ahorar los costos propios de los proveedores para influir en una disminución o mantenimiento de los precios de las partes automotrices.
Toyota ha construido relaciones con sus proveedores mediante varios pasos como son: Comprender como trabajan sus proveedores, convierten la rivalidad de los proveedores en oportunidad, supervisan a sus proveedores, desarrollan capacidades técnicas de sus proveedores,comparten información en forma intensiva, pero selectiva, y conducen actividades conjuntas de mejoramiento. Los proveedores catalogan a Toyota como un excelente cliente porque establece relaciones a largo plazo, les ayuda a alcanzar la meta, haciendo mas eficiente sus procesos, y gracias a la exigencia se volveran mas competitivos y rentables en el futuro.
En mí opinión no creo que la compañía Toyota esté aplicando visiones anticuadas, el mercado actual es mucho más exigente cada día; en este momento la empresas deben preocuparse por bajar los costos, mejorar la calidad, desarrollar nuevos procesos y productos a mayor velocidad que los proveedores de sus competidores.
Como se puede lograr:
•Establecer buenas relaciones con sus proveedores. •Dar a sus proveedores contratos a largo plazo. •Lograr una entrega JIT. •Lograr que los proveedores desarrollen para la compañía subsistemas. •Utilizar la herramienta de internet para desarrollar consiguiendo proveedores más competitivos. •Permitir que los proveedores formen parte de los nuevos productos y desarrollos de la empresa.
Todos los puntos mencionados por la compañera son indicadores de que es el proveedor quién va a adelantar nuestras necesidades y llevar a cabo logros que al final tienen como resultado un producto de excelente calidad comercial, lo cual beneficia a ambas partes
Como lo mencionan las dos compañeras, estos puntos anotados anteriormente son piezas claves para lograr mejorar los procesos de producción en una compañía. De manera tal se refleje en beneficios y utilidades para la empresa. También esto ayudar a optimizar la cadena de abastecimiento. Es crítico lograr tener un alto grado de relación y comunicación entre todas las partes de la cadena de abastecimiento, para que al final esto provea al producto final la opción de realmente cumplir con el valor agregado que el cliente busca en el artículo por el que está dispuesto a ganar su dinero.
A simple vista podría parecer como una visión anticuada por parte de Toyota. Sin embargo, una de las tendencias actuales que se deben considerar en la selección de proveedores es que estos forman parte integral de la cadena de abastecimiento.
Como se ha mencionado anteriormente, las relaciones a largo plazo con los proveedores son un factor determinante en el éxito de una cadena de suministros, es por ello que la construcción y la gestión de relaciones cliente-proveedor se reconocen hoy como uno de los pilares fundamentales para la creación de ventaja competitiva sostenible.
Es importante recordar que las relaciones cliente-proveedor pueden ser básicamente de dos tipos: de simple intercambio comercial y de socios estratégicos. En el primer caso, es normal que solamente se busque mantener una buena relación comercial y no se piensa en construir relaciones a largo plazo, ni se ve al proveedor como una fuente de ventaja competitiva. En el segundo caso, el objetivo fundamental es convertir a los proveedores en aliados estratégicos a partir de relaciones comerciales-colaborativas que sean sólidas. Cabe destacar que esta última es la tendencia que viene imponiéndose desde hace varios años, y en lugar de ser una visión anticuada, parece estar más "de moda" cada día, y más, y más empresas están siguiendo los pasos de Toyota.
Bibliografía citada: Kamman, D. y Bakker, E. (2004). Changing supplier selection and relationship practices: A contagion process. Zutchi, A. y Creed, A. (2009). Child labour and supply chain: Profitability or (mis) management. Araz, C. y Ozkarahan, I. (2007). Supplier evaluation and management system for strategic sourcing based on a new multicriteria sorting procedure.
Excelente comentario, de hecho de manera textual Toyota indica en el Manual de Calidad de Proveedores que su filosofía con respecto a los proveedores es desarrollar relaciones colaborativas basadas en la properidad mutua, la comunicación y la solución de problemas de manera conjunta. Por otro lado, a la hora de competir en el mercado por un producto, tanto Toyota como sus proveedores (actuales y potenciales) deben buscar la reducción de costos para mejorar su posición competitiva. Esto al final es la piedra en zapato con la que la "filosofía" entra en conflicto con la realidad. En este sentido se ha criticado mucho a Toyota por haber mantenido su modelo de pocos proveedores al mismo tiempo que buscaba alternativas de reducción de costos. Esto, a la vista de sus críticos, genero riesgos que a la postre afectaron la afamada calidad de Toyota. http://www.just-auto.com/comment/supply-chain- management-and-the-crisis-at-toyota_id102995.aspx http://www.autoblog.com/2011/05/23/toyota-still-tops-in-supplier-relations-but-only-just/
Concuerdo con la compañera Cindy, como ella comenta, es de suma importancia para el éxito de la cadena de abastecimiento, tener relaciones a largo plazo entre cada segmento de la cadena. Uno de los principios de Manufactura Esbelta resalta la importancia del manejo correcto de los inventarios, no solo de producto terminado, sino que también todos aquellos en puntos intermedios en el flujo de producción. Y es aquí en donde se ven reflejados con mayor claridad los impactos de una correcta sociedad estratégica entre los suplidores y los productores. Al final, no es defender ideas antiguas, es implementar planes que les han resultado desde hace años y que ante el mismo ya tiene procedimientos determinados que les han permitido tener éxito en el mercado mundial, al mismo tiempo que cultivan relaciones a largo plazo.
En los años 80 la Toyota tuvo un gran éxito construyendo relaciones más fuertes con los proveedores. Realizo fuertes alianzas con los proveedores locales, una vez que el proveedor local le entrega una orden con los parámetros de calidad que la Toyota necesitaba le entregaba ordenes de trabajo más grandes. Parte del éxito que tenían consistía en realizar actividades conjuntas de mejora y luego compartían información de manera intensiva y selectiva, entonces desarrollan las capacidades técnicas de los proveedores y supervisaban a los proveedores. Transforman a la competencia en oportunidades y finalmente comprenden cómo trabajan. De esta manera, tratar a los proveedores como socios es una manera de asegurar la calidad de sus vehículos y fortalecer a su vez fuertes relaciones.
Esto es valido hoy en día. De hecho en el manual de Aseguramiento de la Calidad de los Proveedores (SQAM)se menciona lo siguiente dentro de las expectativas para el Nivel Ejecutivo de los suplidores:
Section 1.0 EXECUTIVE LEVEL EXPECTATIONS
1. Toyota’s philosophy is to develop and maintain a collaborative relationship with suppliers based on mutual prosperity, excellent communication and joint problem solving.
Para agregar al comentario de Andrey. Durante los años ochenta, la producción japonesa gozaba de indicies de productividades muy altos. También, durante este periodo las compañías americanas tenían problemas graves de calidad, elevados costos de producción que afectaban la competitividad a nivel general de los Estados Unidos. Curiosamente, ante estos problemas, el presidente Reagan conformó una comisión en 1984 para estudiar estos problemas. Como resultado de esta investigación, descubrieron que "el arma secreta de sus temibles competidores (los japoneses) no estaba basada en una mayor potencia comercial o en una superior fuerza financiera, sino en la capacidad para elaborar sus productos de forma más eficiente, más fiable y más precisa" (R.Hayes y otros, 1988). Llegando a la conclusión que "el factor básico para el triunfo en la batalla competitiva fue la inversión en dirección y gestión: mejora de los sistemas productivos, nuevos métodos de dirección, planificación y control de operaciones, trabajo en equipo, gestión integrada de la cadena de abastecimiento, desarrollo de estrategias para el involucramiento de los proveedores en el desarrollo de productos y especialmente atención al factor humano"
Domínguez Machuca, Dirección de Operaciones: Aspectos estratégicos en la producción y los servicios, 1998.
Teniendo la oportunidad de laborar para un proveedor directo de Toyota puedo aseguar que esto es válido ayer, hoy y mañana. Empero, como he mencionado los manuales de calidad de proveedores y los términos y condiciones de compra no son tan diferentes. Al final de cuentas, lo que más ha cambiado es la presión o control que ejerce Toyota sobre sus proveedores. Luego de los problemas de calidad con el pedal del acelador Toyota ha modificado sus procedimientos y ha incrementado el control.
Considero que estos cambios que se han dado de parte de Toyota hacia sus proveedores son normales dentro de la relacion entre si, cada parte debe de asegurarse por la calidad y seguridad de las partes que les brindan. Tambien esos cambios en la forma de controlar lo que se recibe de los proveedores, sirven para buscar puntos de mejora dentro de la relacion de asociacion o mejora del producto.
No me extraña que Toyota haya endurecido sus controles después del problema del pedal del acelerador. No conozco los detalles de la causa del problema. Pero fue un problema que afecto la imagen de la marca Toyota. Pero esto no significa que la empresa haya cambiado de filosofía. Simplemente recibió un recordatorio que, aunque vea a sus proveedores como socios, siguen siendo proveedores y debe garantizar los estándares de calidad. Siempre y cuando el problema fuera originado por niveles en los controles de calidad y no en un diseño técnico del pedal. Si fuere un error de diseño, el nivel de "culpa" de los proveedores se reduciría o desaparecería.
El tema de la relación de Toyota con sus proveedores está determinado por el cuidado con el que la empresa japonesa cuida su ventaja competitiva basada en calidad: Esto explica porqué incluyó menos partes en la lista a estandarizar, pues Toyota sabe que sus clientes valoran más -por ejemplo- que los espejos tengan una apariencia superior, en tanto que otra empresa puede no interesarse por diferenciarse en esos detalles y competir por precio (Toyota no compite por precio). Es natural que Toyota reaccionara con mayor control sobre sus proveedores después del escándalo de los pedales; al fin y al cabo, la calidad es su ventaja comparativa y la seguridad está en el corazón de la calidad para muchos usuarios de automóviles.
Como menciona el compañero el sistema de Toyota estará vigente hoy, mañana y siempre. Aca hay un factor super importante el cual es la Calidad, la ventaja competitiva de la Toyota es la calidad y esta lamentablemante ha sido colocada o fue colocada en algun momento en segundo lugar a inicios del 2002 cuando Toyota decidió convertirse en la mayor compañía mundial y a la vez penetrar el mercado estadounidense, este cambio lo que hizo fue colocar la calidad en segundo lugar. Me parece que cada empresa debe velar por sus intereses y a la vez lograr sus objetivos, si la Ford y GM desean entrar en un mercado de partes online lo pueden hacer, sin embargo la Toyota no debe dejarse llevar a este terreno ya que la calidad de las partes no será la misma ni el desarrollo de partes en el futuro.
Considero que no es una forma anticuada lo que utiliza Toyota, mas bien sigue siendo un factor clave del exito que ha tenido el gigante Japones y deberia de seguir trabajano constantemente con sus proveedores, pero considero que recientemente si ha habido grandes cambios en Toyota a raiz de la crisis y del terromoto y Tsunami de Japon. Toyota ha tenido que realizar muchos ajustes y muchos de ellos han sido a nivel de proveedores. Toyota ha buscado en sus proveedores la ayuda que necesitaba para salir adelante con las producciones y buscando margenes de utilidad en base a reduccion de precios de sus proveedores, los cuales los ha conseguido y en otros casos ha tenido que buscar nuevos, pero indistintamente ha podido contar con ellos cuando se les ha necesitado. Para mi eso demuestra los grandes frutos en que se han trabajado conjuntamente en muchos años y es parte de esas asociaciones que han mantenido durante años con esos proveedores. Lo unico que considero que debe de tener cuidado es por el tema de precios, no vaya a sacrificar la calidad de sus productos.
Todo lo anterior mencionado por el compañero refleja claramente motivos fuertes por los cuales Toyota desea mantener la relación con sus proveedores, esto definitivamente es valorarlos ya que ante situaciones dificiles estos le han ayudado a continuar surgiendo, así que si su modelo ha funcionado a la fecha porque cambiarlo?
Lo que Toyota busca al decir que trata a sus proveedores como socios y establece relaciones a largo plazo es pura estrategia: están manteniendo su ventaja competitiva. Esto explica la gran diferencia entre lo que Toyota y VW consideran como partes a estandarizar y la gran proporción de partes que Toyota clasificó como partes competitivas. Toyota tiene una calidad superior, la cual se da “cuando los clientes perciben que sus atributos le proporcionan una mayor utilidad que los atributos de los productos que venden los rivales”. Recordemos que el impacto que tiene la calidad sobre la ventaja competitiva es doble: como la utilidad que proporcionan a los clientes es mayor, permiten a la empresa fijar precios más altos por ellos. Por el otro lado, el alto grado de confiabilidad en sus partes, le permite a Toyota mayor eficiencia y menores costo unitarios. Está clarísimo que Toyota utilizó el enfoque de las 5 fuerzas de Porter: para mantener a raya el poder de negociación de los proveedores, Toyota sabe que a la mayoría de sus proveedores no les conviene entrar en un sitio como AutoXchange porque tendrán que bajar sus precios, así que para ellos es mejor seguir la relación con Toyota. En conclusión, la Toyota no está defendiendo visiones anticuadas, por el contrario, es pura administración estratégica del siglo XXI (Hill, C., Jones, G; “Administración estratégica: un enfoque integral”; Cengage Learning, 9ª ed, 2011)
Estoy totalmente de acuerdo, inclusive yo tambien hice mención en mi comentario sobre la calidad porque al final de todo, este factor hace la diferencia, por lo tanto no es tanto cuestion de enfocarse en el tipo de proveedor, sino la estrategia utilizada para mantener la calidad, y la estrategia de Toyota es tratar a los proveedores como socios.
A mi parecer definitivamente no se trata de criticar si su visión es anticuada o no, sino que más bien de analizar si es correcta y efectiva en la práctica, ante esto creo que definitivamente Toyota está actuando de la forma correcta ya que las empresas deben de cuidar de manera fiel la relación con el proveedor para lograr una comunicación fluida ya que esto encamina a ambas partes hacia los negocios. Justifico esto con la siguiente frase: Un proveedor eficaz ofrece más de los requerimientos específicos de las empresas, los cuales brindan resultados y beneficios superiores. http://www.laqualityinstitute.org/articulos/laqi_art_10.pdf
Este punto de vista definitivamente complementa lo que comenté en mi respuesta, pues se pone en practica el hecho de analizar si la presente relacion proveedor-empresa es eficiente, y de ser asi hay que mantenerla. La relacion fiel con el proveedor puede ser la clave exitosa para una produccion esbelta ideal, y eliminacion de mudas.
Si la relación actual con el proveedor es confiable, de alta calidad y de un alto rendimiento para la empresa (en terminos de costos, tiempos y precios favorables) entonces tomando esto en cuenta, es importante actuar como la Toyota y tratar a los proveedores como socios. Por lo contrario, si se realiza una evaluacion de los proveedores y se evidencia de que no es rentable, o que no son de alta calidad, en ese caso no vale la pena tratarlos como socios, y sería adecuado aplicar la competencia entre proveedores.
Todo está en mantener una evaluación de desempeño cíclica y constante, para asi percibir con tiempo si todo se encuentra bien en terminos de proveedor-empresa y detectar a tiempo alguna mala relacion.
Al poner a competir a los proveedores, se esta buscando obtener el mejor beneficio posible para la empresa, sin embargo se podría perder una excelente relación con proveedores eficientes.
Sophia tiene toda la razón con este enfoque práctico de las relaciones de los fabricantes de auto con los proveedores de partes. Toyota evalúa que si el proveedor le resulta ventajoso, en cuyo caso lo "chinea" y lo trata como socio. Por el contrario, cuando se trata de partes que no necesitan ser de tan alta calidad, la empresa está dispuesta a incluirlas en AutoXchange.com
Pienso que los proveedores ya están en competencia, Toyota debe buscar opciones constantemente, ya que el ciclo de vida del producto es muy largo, típicamente son de 1 a 3 años desde el concepto hasta la producción, dependiendo del segmento y el mercado meta, con una vida útil promedio de 5 años para un modelo.
Esto hace que la empresa tenga suficiente tiempo para entender si los proveedores le sirven o no, sin necesitad de generar esa tensión en el mercado de demasiada competencia, que haga sentir a los proveedores como socios de negocios de poco valor, y por consiguiente que su interés por entregar productos que excedan los requerimientos se vea afectada debido a márgenes excesivamente bajos.
La Toyota es una empresa ejemplar en el manejo de sus proveedores y la integración de los mismos en sus procesos. Mediante los mismos ha logrado estandarizar sus partes y desarrollar una serie de procedimientos que le permiten a los proveedores cumplir con los más altos estándares. Garantizando así precio y calidad. En lugar de ser una empresa anticuada, ha revolucionado el mercado de los autos e inclusive de la ingeniería de una forma increible. Antes las empresas se defendían y trataban de generar ganancias a costa de sus proveedores, principalmente las empresas grandes con gran músculo. Las empresas líderes, como Toyota han logrado convertir a sus proveedores como socios, asegurando la sostenibilidad de su negocio y viendo toda la cadena de valor como un todo, empezando desde sus proveedores.
Estoy de acuerdo con el liderazgo de Toyota en este campo, y pienso que las tendencias de competencia "abierta" y menor enfoque a las relaciones de largo plazo tienen más influencia occidental por un tema cultural, donde los japoneses, principalmente después de la segunda guerra mundial, piensan más como conjunto y en el bienestar común, mientras que en empresas automotrices norteamericanas, el capitalismo es un poco más impersonal y menos cooperativo.
No, no es defender visiones anticuadas. Es implementar estrategias de negocios en donde se busque una mayor obtención de beneficios a través de crear una relación de socios. Si existe una relación fuerte entre ambas partes, donde se logre establecer buenos canales de comunicación, de manera rápida, efectiva y en el tiempo correcto, para lograr llegar a generar resultados que beneficien no solo a todas las partes de la cadena de abastecimiento, sino que logren traspasarlo al cliente final también.
Toyota revolutionised automotive supply-chain management by anointing certain suppliers as the sole source of particular components, leading to intimate collaboration with long-term partners and a sense of mutual benefit.
Al final, si uno fuera un suplidor, el comprador ideal sería aquel con el cual puedo entenderme y relacionarme con mayor confianza, aquel que trabaja mano a mano conmigo para buscar obtener un ganar - ganar, donde el beneficio sea mutuo. Y no un comprador que solo busca la manera en como el gana a costa de buscar que mi empresa baje precios en la venta de mis productos. No un comprador que pone a competir a mi empresa con otros cientos de suplidores en una página web. Existen una gran cantidad de pruebas y estudios que confirmar que a planes de largo plazo, se logran obtener mayores beneficios cuando dos empresas establecen estrategias de sociedad. Donde se buscan modelos de colaboración mutua. Sin embardo, al igual que en el resto de los aspectos sociales, los mercados van teniendo cambios con el pasar de los años, por lo cual es importante para una compañía como Toyota, estar monitoreando la correcta implementación de estas políticas, ya que esta también deben ir actualizándose para que apliquen con la realidad actual de los negocios de hoy en día.
Aunque puede verse influenciado por el primer precepto de Sakichi Toyoda, que propone que Toyoda colabore con el desarrollo y bienestar del País, este concepto de relaciones de largo plazo, un concepto viejo, con 20 años de establecido, es válido, porque las guías que gobiernan a Toyota promueven las relaciones de largo plazo, pero no obligan a mantenerlas. De acuerdo al numeral 7 de los principios guía de Toyota, se hacen las relaciones de largo plazo buscando el beneficio mutuo basado en compromiso y confianza, pero manteniéndose abiertos a nuevas relaciones comerciales.
Ejemplo de ello son las estrategias de mejora de partes que se desarrollan con convenios de fabricantes en Europa tal como lo informó Levent Yuksel, Director de Logística para Europa. El enfoque es eficiencia financiera, por medio de la mejora en la adquisición de partes, servicios y logística.
Adicionalmente a esta estrategia informada por Levent, se firmó un convenio con BMW, en el marco del Toyota 2020, un plan estratégico de largo plazo, que garantiza el desarrollo conjunto de motores más amigables con el ambiente y la fabricación de motores BMW de mediana cilindrada para algunos modelos Toyota de venta en Europa.
La mayoría de los principios de Toyota son relativamente viejos, solo tuvieron una revisión menor en el año 1997, pero tiene enunciados complementarios, que buscan asegurar el éxito de la compañía, tales como el Kaizen y el respeto por el medio ambiente, que presionan por conseguir resultados cada vez mejores, actualizados con las cambiantes necesidades del mercado y las fuertes tendencias ecológicas, que por definición, obligan a los proveedores a mejorar también, o terminar siendo desplazados por otros que compartan los valores de la compañía.
Por el contrario no es una visión anticuada es más bien una técnica de acercamiento a los proveedores, la importancia de los proveedores es vital son los que nos suministran las materias primas y en la mayoría de casos comparten los secretos de nuestros productos, por lo tanto hacerlos parte del equipo de trabajo procurar el acercamiento no es un asunto del pasado.
Encontrar aliados, ganarlos y conservarlos es un problema de los responsables del marketing. Hay que dejar de ver al proveedor como adversario y al empleado como un costo. Y aprender a verlos, respectivamente, como socio y como cliente interno. Las empresas que desean poder competir con éxito en los mercados locales y mundiales deben diseñar vínculos fuertes con los actores principales de su entorno. Por eso, deben pasar del objetivo de corto plazo de empresas orientadas a la transacción al objetivo de largo plazo de empresas que construyen relaciones. El Marketing Total es un pensamiento de la disciplina del marketing dirigido a todos los protagonistas importantes del entorno de la compañía porque el éxito de una empresa depende de que lleve a cabo un pensamiento de marketing. Hoy son cada vez más las empresas que prefieren tratar a sus proveedores como socios. Quieren tener menos proveedores y poder confiar en que ellos les brindarán una calidad alta o aun perfecta sin necesidad de inspeccionar los suministros cada vez que llegan. Paralelamente, fijan normas estrictas de calificación para los proveedores que están analizando. Pero también existen casos en que una empresa se entera de que hay un proveedor con una performance superior que no ha procurado realizar negocios con ella. En ese supuesto, la compañía deberá cortejarlo; se genera así un marketing a la inversa. Este tipo de marketing no sólo exige descubrir y atraer a los mejores proveedores, sino también dirigir el marketing a sus necesidades en el transcurso de la relación. Las empresas deben convertir a sus proveedores en socios.
NO es una forma anticuada de hacer negocios la de Toyota, es solo una visión que ha resultado exitosa para la compañía, es importante mencionar que el fin primordial de Toyota es hacer dinero, bajo esta premisa se constituyen las empresas, Toyota asumió o ha asumido un modelo de proteccionismo con sus proveedores que igualmente le da poder a Toyota para negociar e influir en sus proveedores, que tan justa es esta relación? No lo sabemos a ciencia cierta, para mucho proveedores es beneficiosa y para algunos otros quizas han tenido que poner un poquito mas de esfuerzo para mantener la relación. Si algun proveedor no se siente a gusto en esta relacion perfectamente puede salirse del negocio con Toyota y buscar nuevos horizontes.
En mi opinion, no lo esta. A continuacion dos citas que obtuve del libro que nos hacen reflexionar al respecto.
ResponderEliminar1. “Los cambios en las relaciones con el proveedor son uno de los aspectos mas destacados en la creación de un sistema de producción esbelta.”
(Roger G. Schroeder, Susan Meyer Goldstein, M . Johnny Rungtusanatham- Administración de Operaciones, Quinta Edición, 2012, pag.146).
2.“En un sistema de producción esbelta, existe la tendencia de recurrir a un menor número de proveedores para establecer una relación a largo plazo con estos y para asegurar la calidad de las partes necesarias. Aquí es indispensable una transformación total de la forma de pensamiento ya que, por lo común, suponemos que un menor numero de proveedores podrían imponer precios abusivos sobre los clientes y que se necesitan mas fuentes de abastecimiento para que los proveedores sean honestos; a pesar de eso, los precios de los proveedores pueden mantenerse en conformidad con contratos a largo plazo que incluyan una estabilidad negociada, lo cual entraña un tipo de relación proveedor-cliente totalmente distinto respecto al pasado bajo la producción en masa.”
(Roger G. Schroeder, Susan Meyer Goldstein, M . Johnny Rungtusanatham- Administración de Operaciones, Quinta Edición, 2012, pag.146).
Concuerdo con el comentario de Jose Nino. Les comento un poco de historia. En Japón, después de la guerra, no solo quedo arruinado sino que para promover la economía el gobierno impulsa una ley en la que prohíbe a las empresas despedir personal. Y para esa época, los productos japoneses tenían la fama de ser los de más baja calidad. Bajo estas condiciones se desarrolla o fortalece una cultura de ayuda mutua. Las empresas grandes tenían la costumbre de prestar empleados a otras empresas más pequeñas aún cuando el salario de ese empleado lo pagaba la empresa grande. Y cuando la empresa pequeña crecía un poco más, tenía la obligación moral de devolver el empleado a la empresa grande.
EliminarEste fue un ejemplo. Otro ejemplo es el que estamos comentando. Teniendo conciencia de los problemas de calidad, buscaron soluciones y cooperación a lo largo de la cadena de abastecimiento. Los proveedores sabían que si sus clientes fabricaban productos de mala calidad también los alcanzaría tarde o temprano.
Estos ejemplos ilustran claramente que gran parte de la diferencia entre americanos y japoneses radica en la cultura. Una esta en función del beneficio de todos (todos los participantes de la cadena de abastecimiento) y otros en función de ganancias a corto plazo con prácticas no muy "cooperativas".
De acá que cuando José indica la importancia radica en la "forma de pensar" es muy acertado. No es solo copiar por moda algunas prácticas. La ventaja que tiene la forma de producción de Toyota no esta en sus herramientas sino en su cultura y forma ver (pensar) en lo que es realmente beneficioso.
Estoy de acuerdo con los aportes realizados por los dos compañeros, la estrategia de Toyota le ha permitido mantenerse en el mercado durante años, inclusive permanecer a pesar de la crisis vivida los últimos tres años.
EliminarMe llamo la atención leer en muchos artículos de la compañía Toyota que sus proveedores la prefieren por los siguientes aspectos:
•La empresa asegura retornos aceptables por sus inversiones,
•Es reconocida en el mercado por ser muy confiable en cuanto al cumplimiento de los precios contratados,
•Brinda a sus proveedores apoyo para mejorar su operatividad , respeta sus capacidades y propiedad intelectual,
•Es creyente que las reducciones de los costos que deben compartir entre Toyota y sus proveedores.
•En lo que respecta a sus proveedores ha logrado mantener buenas relaciones a largo plazo.
•Estiman las capacidades tecnológicas y su potencial de innovación.
Considero que todos los puntos anteriores han logrado colocar a Toyota en la posición actual del mercado con un mercado fiel a su marca.
Comparto el párrafo del libro Las claves del éxito de Toyota de Jeffrey K. Liker: “ Toyota ha sido premiada una y otra vez por su inversión continuada en la creación de una red de proveedores con elevada capacidad que está realmente integrada en lo que se denomina -empresa lean extendida de Toyota-. Muchos de los premios de calidad que distinguen esta empresa, son el resultado de la excelencia en innovación, ingeniería, fabricación y fiabilidad total de sus proveedores, parte integral de la filosofía….Los proveedores en la industria de los automóviles reseñan que Toyota es su mejor cliente y también el más exigente, lo cual en el caso de Toyota significa que tienen estándares de excelencia muy altos y esperan que sus proveedores los alcancen, y aun más importante ayudarán a todos a alcanzarlos”
EliminarBajo estos conceptos y como lo mencionan los demás compañeros, esta forma de trabajar se encuentra muy lejos de ser anticuada, por el contrario se ha convertido en una fórmula de éxito, pues en mercados tan competitivos como los actuales, la diferencia entre servicios similares, o entre un bien y otro lo hacen los detalles y la calidad de lo que estemos ofreciendo, calidad que se alcanza, trabajando de cerca con los mejores en cada uno de los procesos.
Durante los años ha quedado demostrado tal como lo indica Tatiana que Toyota no solo es líder en la venta de automóviles sino se demuestra que es líder en manufactura, que han sigo bases en muchos estudios de ingeniería y que continúan avanzando hacia el èxito, estàn en constante evoluciòn y es lo que nos debe quedar claro no se conformaron con el èxito de hace 100 años, son visionarios y quieren mantenersen en el tiempo, visión que algunas veces nos cuesta al llegar al èxito, los proyectos son corto placistas en muchos de los casos, no trascienden en el tiempo
EliminarToyota, con 160 mil millones de dólares en ventas, ha concretado alianzas notables con algunos proveedores y han creado nuevos keiretsu en Canadá, Estados Unidos y México, la empresa japonesa trabaja muy cerca de sus proveedores . De los 2.1 millones de los automóviles Toyota/Lexus vendidos en Estados Unidos en el 2003, Toyota fabricó el 60% en Estados Unidos, y en compañía de Honda se abastecen del 70% u 80% de los costos de los autos. A pesar de las bajas probabilidades ha logrado replicar de una cultura occidental el mismo tipo de redes de proveedores que construyen en Japón. Como consecuencia, disfrutan de las mejores relaciones con proveedores de la industria norteamericana, tienen los procesos más rápidos de desarrollo de productos y mejoran la calidad año tras año.
ResponderEliminarEl tema ya no está en si las empresas debieran transformar las relaciones distanciadas con sus proveedores en alianzas, sino en cómo hacerlo. Los expertos coinciden en que el éxito de Toyota es el construir keiretsu con sus proveedores, que son redes ajustadas de empresas que están constantemente aprendiendo, innovando y prosperando junto con sus empresas madres. Establecer relaciones con los proveedores es más difícil de lo que algunos imaginan. El modelo Toyota consiste en trabajar un número reducido de proveedores con los que se hacen negocios, contratos a largo plazo, e incentivos para que los de niveles más altos manejaran a los de niveles más bajos. También pidieron a los más altos que se encargaran de producir subsistemas en lugar de componentes, de tomar responsabilidad por calidad y costos,
y de entregar JIT.
El modelo de relación entre proveedores y productores de los japoneses está vivo y floreciendo, no solamente en Japón, sino también en Estados Unidos.
http://www.gs1pa.org/boletin/2006/febrero/caso-febrero.pdf
La aplicación de JIT en la compañía Toyota ha logrado los siguientes beneficios:
Eliminar•Establecieron un convenio de suministro puntual con cada proveedor, en intercambio por la lealtad continuada.
•Redujeron inventarios en más de un 70%.
•Acortaron áreas y distancias de proceso en más del 50%.
•Hoy, cada proveedor sabe exactamente cuántas piezas debe entregar, en qué punto de la fábrica y a qué hora, (en ciertos casos más de una entrega diaria y hasta una por hora). Se han eliminado los almacenes y áreas de recibo en su mayoría.
•El manejo de materiales es mínimo.
A pesar de todos estos logros obtenidos la compañía piensa lo siguientes:
"Nosotros en TOYOTA pensamos que nunca estamos en JIT perfecto, siempre estamos buscando algo mejorar. "Nosotros siempre estamos trabajando para lograr la verdadera meta del JIT, Mejorar, Mejorar, Mejorar.....,
Garantizando a sus consumidores mejores en los tiempos de entrega, calidades y servicios post-venta.
http://perso.wanadoo.es/idmb/a_ing/temas/jit_just_in_time.htm
Estoy de acuerdo con Johanna en su comentario y quiero agregar que cada uno de los puntos que ella resalta evidencian tambien un manejo ejemplar de la cadena de suministro y en la cual los proveedores cumplen un papel fundamental. Las consecuciones de ahorros, entregas justo a tiempo, reduccion de inventarios, reduccion del tiempo de ciclo total, se puede lograr no solamente concentrandose en optimizar las operaciones internas, sino tambien yendo mas alla de los muros de la empresa misma construyendo relaciones de beneficio mutuo con los proveedores y clientes.
EliminarEste comentario lo hago tomando como referencia el capitulo 10 Administracion de la cadena de suministro del siguiente libro:
(Roger G. Schroeder, Susan Meyer Goldstein, M . Johnny Rungtusanatham- Administración de Operaciones, Quinta Edición, 2012, pag.211).
Alejandro, eso que decis que el exito no es si hacer alianzas con proveedores, si no en como hacerlo me parece muy acertado. Ya el tema de trabajar con proveedores, de los beneficios que eso tiene y que siempre es una opcion ganar-ganar es muy clara. El trabajar junto con el proveedor, manteniendo una relacion donde ambas partes invierten, desarrollan productos, comparten investigacion y desarrollo, comparten de cierta manera riesgos y siempre buscan una mejora continua es la clave para que se puedan obtener nuevos objetivos dentro del trabajo en conjunto.
EliminarExisten notables diferencias entre los fabricantes de vehículos, principalmente en sus modelos de gestión de negocios.
ResponderEliminarActualmente por ejemplo Toyota tiene su “Toyota Way” siendo estas prácticas, que vienen desde la casa matriz hasta sus concesionarios finales.
Respecto a los proveedores no es la excepción, podemos estudiar muchos tipos de relaciones fabricante-proveedor, sin embargo muchos de los Directores occidentales les continúa pareciendo que el sistema keiretsu puede resultar, ineficaz y rígido.
Perciben, en el modelo keiretsu que sus empresas podrían estar obligadas a comprar componentes permanentemente a sus proveedores específicos, una práctica que se traduce en costos y compromisos especializados adicionales.
Personalmente me parece que es una apreciación incorrecta. Toyota como fabricante no depende de una único suplidor para nada; generalmente cuentan con dos o tres proveedores para cada componente o materia prima que compran.
Sin embargo sería necesario estudiar este modelo más a fondo para comprender que la supervisión y asesoría que Toyota como fabricante brinda sus proveedores se traduce en beneficios.
Beneficios inclusive que puede aplicar a otros clientes y no estrictamente a Toyota, siendo esto una herramienta muy competitiva y actualizada.
(Heizer Jay, Dirección de la producción, Decisiones Estratégicas, tercera edición, año 2001, página 42)
(Autor: Jeffrey K. Liker Fuente: infobaeprofesional.com)
Hairo,
EliminarAl final de cuentas en la actualidad la mayoría de las compañías automotrices han adoptado el "Toyota Way". Esto porque ha demostrado que mejora la eficiencia y la productividad de los procesos. De esta manera tanto Ford como Toyota buscan que sus proveedores implementen herramientas Lean (JIT, Kaizen, etc). En cuanto a los sistemas para hacer negocios, es decir, la gestión de compras si existen diferencias pero que al final se esta abriendo a buscar el menor costo posible con las condiciones de calidad establecidas. En este sentido se dan ciertas diferencias en cuanto a los requerimientos pero son más las similitudes.
Estos comentarios los respaldo con la experiencia siendo proveedor de estas dos compañías. Incluyendo los términos y condiciones de compra de las compañías y los requerimientos establecidos en los manuales de Calidad para los proveedores.
Estoy de acuerdo con los compañeros, hoy en día muchas empresas han adoptado el TPS debido a que ha demostrado ser un sistema altamente eficaz sus resultados son ejemplo vivo de lo que puede lograr esta filosofía.
EliminarAunque inicialmente, el hecho de establecer relaciones a largo plazo con un proveedor pueda parecer perjudicial, por el hecho de que se cree que al "casarse" con un proveedor, este va a tener el control sobre precios, estándares, etc. realmente Toyota ha demostrado que con un nivel óptimo de involucramiento, al tratar a los proveedores como socios se puede llegar a tener relaciones a largo plazo que la llevan a tener resultados sumamente satisfactorios a nivel de supply chain.
Gracias Roberto, exactamente a eso me refiero el que la mayoría de empresas utilizen actualmente modelos de gestión de toyota, es un elemento inequívoco de que sus relaciones con proveedores mejoran mediantes el uso de estás metodologías.
EliminarCreo que todas las fabricas de automoviles han aprendido mucho de Toyota en cuanto fabricación y producción . Lo que aprendemos en los libros sobre manufactura esbelta y todas sus herramientas no es solamente aplicado por toyota . En el país sa ha mercadeado mucho la imagen de esta marca pero muchas de sus practicas han sido copiadas y cuidado mejoradas tambien .
EliminarCon el terremoto que hubo en japon el año pasado fue un duro golpe para la toyota que busca ahora sobreponerse y tratar de aumentar de sus ventas .
La forma de hacer negocios de la Toyota con lo que he leído puede ser un reflejo de lo que sucede a lo interno .
Estoy de acuerdo con ustedes, en el sentido es que las mejores prácticas ya no son secretos para nadie y cuando una empresa mejora en algo inmediatamente se prolifera entre las otras empresas. Es decir los notables esfuerzos que ha hecho Toyota en sus metodologías son objeto de estudio en las universidades y por lo tanto implementado y mejorado.
EliminarPor otro lado, es interesante mencionar como el mismo VP de Compras de Toyota luego del terremeto como menciona Andrey, confirma que su cadena de abstecimiento no era tan robusta como creían y que ahora tenían que analizar el riesgo de sus proveedores y de los proveedores de sus proveedores, para asegurar la sostenibilidad del negocio.
http://www.scdigest.com/ontarget/12-03-07-2.php?cid=5576&ctype=content
Definitivamente Toyota con su búsqueda de la perfecciòn hizo que su labor se convirtiera en todo un icono de la manufactura, la cual tiene màs de un siglo de gestionarse, prueba de esto es el Toyota way que mencionan los compañeros y el genchi genbutsu que consiste en ir, observar y entender. Otro invento llamado jidoka (automatizaciòn con toque humano) siendo este uno de los pilares del sistema de producciòn, el Just in time influenciado por visitas a la planta de Ford, en fin podemos continuar con una lista enorme pero lo que queda claro es que en Toyota han evolucionado adaptando sus inventos y observaciones a las necesidades del cliente. Comentario basado en el libro Manual Lean Manufacturing Guìa Bàsica
EliminarLa idea no es anticuada sino que mas bien es algo que ha venido revolucionando las relaciones con los proveedores en muchas empresas donde desde el momento mismo del diseno del producto se toma en cuenta las ideas de los clientes y de los proveedores.
ResponderEliminar"...con frecuencia los materiales comprados implican mas del 50% del coste de los bienes vendidos, por lo cual los proveedores deben colaborar para disenar el producto."
Para poder realizar inciativas de este tipo en una empresa no es factible teniendo a competidores que no sean tratados como socios de la empresa.
" Estudios han demostrado que a traves de la colaboracion del proveedor, el desempeno general mejora de 10 a 20% en costos, tiempo, calidad y desempeno del producto"
Esta frase precisamente viene a reforzar la filosofia TOYOTA por lo cual vemos que son tecnicas actualizadas y aplicables.
Un aspecto fundamental es decidir cuales proveedores son los que deben tomarse en cuenta en este proceso y precisamente son aquellos que tienen una afectacion directa con el producto o que son criticos en el proceso.
Por ejemplo en el caso de los vehiculos electricos e hibridos las baterias constituyen su punto debil por lo cual General Motors considero 27 productores y de ellos escogio a 2 para trabajar junto a ellos en el desarrollo de nuevos prototipos de baterias.
SCHROEDER ROGER G. Administracion de Operaciones. Quinta Edicion. 2011. Pag.46-47
El comentario de Milton es muy válido, el hecho de tener relaciones duraderas entre proveedor y productor hace que las empresas crezcan, ahorren costos y mantengan un mejoramiento continuo, los proveedores involucrados en los procesos de sus clientes, dando ideas, implementando tecnologías, dando un valor agregado a sus clientes, permite a las empresas ser mas competitivas y a los proveedores sentirse mas comprometidos.
EliminarLa filosofia de negociación con proveedores aplicada por Toyota ha contribuido exitosamente en el crecimiento de la compañía y búsqueda de la excelencia.
El comentario es muy valido . No es nada anticuado tener a los proveedores como socios para fortalecer las relaciones . Para que crezcan juntos como dijo el compañero , busquen ahorrar juntos , mantener o mejorar la calidad y hacer diferentes tipos de cosas juntos .
EliminarNo creo que sean visiones anticuadas. Toyota cuenta con una ideología de trabajo la cual le ha permitido tener éxito en el negocio de la manufactura de automóviles inclusive en tiempos de crisis, ya que la Manufactura Esbelta busca el uso mas eficiente de los recursos sistemáticamente. Esto incluye en tratar a los proveedores como socios, lo cual es parte de la “Lean Enterprise”. Este concepto trata sobre el extender los conceptos de manufactura esbelta afuera de los muros de la empresa para que todo el proceso completo, desde la creación de las materias primas hasta que el auto se construye, se realice bajo los conceptos de lean.
ResponderEliminarEl mecanismo de “Lean Enterprise’ es simple, una unificación del método de producción a lo largo del proceso de creación de un bien en donde un equipo de técnicos en manufactura esbelta ayudan a las empresas a periódicamente liderar análisis e implementación de mejoras pequeñas y continuas con el objetivo de eliminar los desperdicios de los procesos. (James P. Womack, Daniel T Jones, Lean Thinking, Primera Edicion 2003, pg 282)
El ideal de este concepto es que todas las industrias vean el valor desde el punto de vista del cliente, identificando la cadena de procesos y sus pasos para eliminar consistentemente el muda para que el proceso fluya en un sistema pull. (James P. Womack, Daniel T Jones, Lean Thinking, Primera Edicion 2003, pg 285)
Juan Ignacio Esquivel Murillo
De acuerdo con lo mencionado por los compañeros. EL TPS (Toyota Production System) o el Toyota Way son validos hoy, lo fueron en el pasado y lo serán en el futuro. Esto por cuanto la mejora continua que predican y lo sencillo de su modelo conceptual permiten mejorar la eficiencia de cualquier proceso. Las diferentes herramientas que componen esta filosofía son validas. Específicamente con respecto a si el tratar a sus proveedores como socios y desarrollar lazos de largo plazo con ellos es valido y poderoso. Por otro lado, como nada es perfecto el lado que se ha criticado es que al confiar en pocos proveedores y no monitorearlos detalladamente le salió caro en relación a los problemas de calidad que fueron evidentes un par de años atrás.
EliminarAl final de cuentas no existe una única manera de hacer negocios, más bien como predica el TPS, los procesos pueden ser mejorados continuamente.
http://www.enterpriseirregulars.com/12652/supplier-management-is-the-toyota-way-on-the-way-out/
Como mencionan los compañeros, es difícil pensar que una tendencia como la que vemos hoy en día, donde cada vez es más importante el involucramiento del proveedor en nuestros procesos, vaya a ser catalogada como anticuada.
EliminarEl entorno global en el que hacemos negocios en la actualidad nos obliga a tener empresas eficientes y que superen las expectativas del cliente. Y es que, para poder satisfacer a nuestros clientes es imperativo que nuestra cadena de abastecimiento funcione de la mejor manera posble.
Finalmente, para poder tener una cadena de abastecimiento que me permita cumplir las expectativas de mi cliente, es necesario tanto mi empresa como mis proveedores estemos alineados con la visión y que se dé una concentración integral de esfuerzos que se enfoquen en el cliente final como objetivo principal.
Gran parte de la cultura japonesa es "trabajar con lo que se tiene" y como indiqué en la pregunta anterior "trabajar largo hasta lograr que la empresa sea rentable". Este tipo de cultura ha generado gran parte de la filosofía de la producción. El Kaizen presupone que todo se puede mejorar, no dando por sentado que ya se "alcanzó la meta". Y aún teniendo en cuenta la ley de "ingresos marginales decrecientes" saben que el trabajo enfocado genera pequeñas mejoras, pero al estar sostenidas a lo largo del tiempo se logran percibir como fortalezas. Toyota sabe muy bien eso, por lo cual, el cambiar la filosofía propia por una recomendación americana de beneficios a corto plazo no genera confianza.
ResponderEliminarToyota ha logrado demostrar que su filosofía de trabajo con los proveedores(relación ganar ganar) es exitosa y una fortaleza contra sus competidores.
Por último, Toyota sabe que las ganancias sostenidas no esta en robar parte de las ganancias a los proveedores sino en ahorar los costos propios y ahorar los costos propios de los proveedores para influir en una disminución o mantenimiento de los precios de las partes automotrices.
http://www.artoflean.com/
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EliminarToyota ha construido relaciones con sus proveedores mediante varios pasos como son: Comprender como trabajan sus proveedores, convierten la rivalidad de los proveedores en oportunidad, supervisan a sus proveedores, desarrollan capacidades técnicas de sus proveedores,comparten información en forma intensiva, pero selectiva, y conducen actividades conjuntas de mejoramiento.
EliminarLos proveedores catalogan a Toyota como un excelente cliente porque establece relaciones a largo plazo, les ayuda a alcanzar la meta, haciendo mas eficiente sus procesos, y gracias a la exigencia se volveran mas competitivos y rentables en el futuro.
En mí opinión no creo que la compañía Toyota esté aplicando visiones anticuadas, el mercado actual es mucho más exigente cada día; en este momento la empresas deben preocuparse por bajar los costos, mejorar la calidad, desarrollar nuevos procesos y productos a mayor velocidad que los proveedores de sus competidores.
ResponderEliminarComo se puede lograr:
•Establecer buenas relaciones con sus proveedores.
•Dar a sus proveedores contratos a largo plazo.
•Lograr una entrega JIT.
•Lograr que los proveedores desarrollen para la compañía subsistemas.
•Utilizar la herramienta de internet para desarrollar consiguiendo proveedores más competitivos.
•Permitir que los proveedores formen parte de los nuevos productos y desarrollos de la empresa.
Todos los puntos mencionados por la compañera son indicadores de que es el proveedor quién va a adelantar nuestras necesidades y llevar a cabo logros que al final tienen como resultado un producto de excelente calidad comercial, lo cual beneficia a ambas partes
EliminarLuis Alonso Castro Alvarez.
EliminarComo lo mencionan las dos compañeras, estos puntos anotados anteriormente son piezas claves para lograr mejorar los procesos de producción en una compañía. De manera tal se refleje en beneficios y utilidades para la empresa. También esto ayudar a optimizar la cadena de abastecimiento. Es crítico lograr tener un alto grado de relación y comunicación entre todas las partes de la cadena de abastecimiento, para que al final esto provea al producto final la opción de realmente cumplir con el valor agregado que el cliente busca en el artículo por el que está dispuesto a ganar su dinero.
Luis Alonso Castro Alvarez.
A simple vista podría parecer como una visión anticuada por parte de Toyota. Sin embargo, una de las tendencias actuales que se deben considerar en la selección de proveedores es que estos forman parte integral de la cadena de abastecimiento.
ResponderEliminarComo se ha mencionado anteriormente, las relaciones a largo plazo con los proveedores son un factor determinante en el éxito de una cadena de suministros, es por ello que la construcción y la gestión de relaciones cliente-proveedor se reconocen hoy como uno de los pilares fundamentales para la creación de ventaja competitiva sostenible.
Es importante recordar que las relaciones cliente-proveedor pueden ser básicamente de dos tipos: de simple intercambio comercial y de socios estratégicos. En el primer caso, es normal que solamente se busque mantener una buena relación comercial y no se piensa en construir relaciones a largo plazo, ni se ve al proveedor como una fuente de ventaja competitiva. En el segundo caso, el objetivo fundamental es convertir a los proveedores en aliados estratégicos a partir de relaciones comerciales-colaborativas que sean sólidas. Cabe destacar que esta última es la tendencia que viene imponiéndose desde hace varios años, y en lugar de ser una visión anticuada, parece estar más "de moda" cada día, y más, y más empresas están siguiendo los pasos de Toyota.
Bibliografía citada:
Kamman, D. y Bakker, E. (2004). Changing supplier selection and relationship practices: A contagion process.
Zutchi, A. y Creed, A. (2009). Child labour and supply chain: Profitability or (mis) management.
Araz, C. y Ozkarahan, I. (2007). Supplier evaluation and management system for strategic sourcing based on a new multicriteria sorting procedure.
Cindy,
EliminarExcelente comentario, de hecho de manera textual Toyota indica en el Manual de Calidad de Proveedores que su filosofía con respecto a los proveedores es desarrollar relaciones colaborativas basadas en la properidad mutua, la comunicación y la solución de problemas de manera conjunta.
Por otro lado, a la hora de competir en el mercado por un producto, tanto Toyota como sus proveedores (actuales y potenciales) deben buscar la reducción de costos para mejorar su posición competitiva. Esto al final es la piedra en zapato con la que la "filosofía" entra en conflicto con la realidad.
En este sentido se ha criticado mucho a Toyota por haber mantenido su modelo de pocos proveedores al mismo tiempo que buscaba alternativas de reducción de costos. Esto, a la vista de sus críticos, genero riesgos que a la postre afectaron la afamada calidad de Toyota.
http://www.just-auto.com/comment/supply-chain-
management-and-the-crisis-at-toyota_id102995.aspx
http://www.autoblog.com/2011/05/23/toyota-still-tops-in-supplier-relations-but-only-just/
Luis Alonso Castro Alvarez.
EliminarConcuerdo con la compañera Cindy, como ella comenta, es de suma importancia para el éxito de la cadena de abastecimiento, tener relaciones a largo plazo entre cada segmento de la cadena.
Uno de los principios de Manufactura Esbelta resalta la importancia del manejo correcto de los inventarios, no solo de producto terminado, sino que también todos aquellos en puntos intermedios en el flujo de producción. Y es aquí en donde se ven reflejados con mayor claridad los impactos de una correcta sociedad estratégica entre los suplidores y los productores.
Al final, no es defender ideas antiguas, es implementar planes que les han resultado desde hace años y que ante el mismo ya tiene procedimientos determinados que les han permitido tener éxito en el mercado mundial, al mismo tiempo que cultivan relaciones a largo plazo.
Luis Alonso Castro Alvarez.
En los años 80 la Toyota tuvo un gran éxito construyendo relaciones más fuertes con los proveedores.
ResponderEliminarRealizo fuertes alianzas con los proveedores locales, una vez que el proveedor local le entrega una orden con los parámetros de calidad que la Toyota necesitaba le entregaba ordenes de trabajo más grandes.
Parte del éxito que tenían consistía en realizar actividades conjuntas de mejora y luego compartían información de manera intensiva y selectiva, entonces desarrollan las capacidades técnicas de los proveedores y supervisaban a los proveedores. Transforman a la competencia en oportunidades y finalmente comprenden cómo trabajan.
De esta manera, tratar a los proveedores como socios es una manera de asegurar la calidad de sus vehículos y fortalecer a su vez fuertes relaciones.
www.gs1pa.org/boletin/2006/febrero/caso-febrero.pdf
Andrey,
EliminarEsto es valido hoy en día. De hecho en el manual de Aseguramiento de la Calidad de los Proveedores (SQAM)se menciona lo siguiente dentro de las expectativas para el Nivel Ejecutivo de los suplidores:
Section 1.0 EXECUTIVE LEVEL EXPECTATIONS
1. Toyota’s philosophy is to develop and maintain a collaborative relationship with suppliers
based on mutual prosperity, excellent communication and joint problem solving.
Para agregar al comentario de Andrey. Durante los años ochenta, la producción japonesa gozaba de indicies de productividades muy altos. También, durante este periodo las compañías americanas tenían problemas graves de calidad, elevados costos de producción que afectaban la competitividad a nivel general de los Estados Unidos. Curiosamente, ante estos problemas, el presidente Reagan conformó una comisión en 1984 para estudiar estos problemas. Como resultado de esta investigación, descubrieron que "el arma secreta de sus temibles competidores (los japoneses) no estaba basada en una mayor potencia comercial o en una superior fuerza financiera, sino en la capacidad para elaborar sus productos de forma más eficiente, más fiable y más precisa" (R.Hayes y otros, 1988). Llegando a la conclusión que "el factor básico para el triunfo en la batalla competitiva fue la inversión en dirección y gestión: mejora de los sistemas productivos, nuevos métodos de dirección, planificación y control de operaciones, trabajo en equipo, gestión integrada de la cadena de abastecimiento, desarrollo de estrategias para el involucramiento de los proveedores en el desarrollo de productos y especialmente atención al factor humano"
EliminarDomínguez Machuca, Dirección de Operaciones: Aspectos estratégicos en la producción y los servicios, 1998.
Teniendo la oportunidad de laborar para un proveedor directo de Toyota puedo aseguar que esto es válido ayer, hoy y mañana. Empero, como he mencionado los manuales de calidad de proveedores y los términos y condiciones de compra no son tan diferentes. Al final de cuentas, lo que más ha cambiado es la presión o control que ejerce Toyota sobre sus proveedores. Luego de los problemas de calidad con el pedal del acelador Toyota ha modificado sus procedimientos y ha incrementado el control.
ResponderEliminarhttp://www.just-auto.com/comment/supply-chain-management-and-the-crisis-at-toyota_id102995.aspx
Considero que estos cambios que se han dado de parte de Toyota hacia sus proveedores son normales dentro de la relacion entre si, cada parte debe de asegurarse por la calidad y seguridad de las partes que les brindan. Tambien esos cambios en la forma de controlar lo que se recibe de los proveedores, sirven para buscar puntos de mejora dentro de la relacion de asociacion o mejora del producto.
EliminarNo me extraña que Toyota haya endurecido sus controles después del problema del pedal del acelerador. No conozco los detalles de la causa del problema. Pero fue un problema que afecto la imagen de la marca Toyota. Pero esto no significa que la empresa haya cambiado de filosofía. Simplemente recibió un recordatorio que, aunque vea a sus proveedores como socios, siguen siendo proveedores y debe garantizar los estándares de calidad. Siempre y cuando el problema fuera originado por niveles en los controles de calidad y no en un diseño técnico del pedal. Si fuere un error de diseño, el nivel de "culpa" de los proveedores se reduciría o desaparecería.
EliminarEl tema de la relación de Toyota con sus proveedores está determinado por el cuidado con el que la empresa japonesa cuida su ventaja competitiva basada en calidad:
EliminarEsto explica porqué incluyó menos partes en la lista a estandarizar, pues Toyota sabe que sus clientes valoran más -por ejemplo- que los espejos tengan una apariencia superior, en tanto que otra empresa puede no interesarse por diferenciarse en esos detalles y competir por precio (Toyota no compite por precio).
Es natural que Toyota reaccionara con mayor control sobre sus proveedores después del escándalo de los pedales; al fin y al cabo, la calidad es su ventaja comparativa y la seguridad está en el corazón de la calidad para muchos usuarios de automóviles.
Como menciona el compañero el sistema de Toyota estará vigente hoy, mañana y siempre. Aca hay un factor super importante el cual es la Calidad, la ventaja competitiva de la Toyota es la calidad y esta lamentablemante ha sido colocada o fue colocada en algun momento en segundo lugar a inicios del 2002 cuando Toyota decidió convertirse en la mayor compañía mundial y a la vez penetrar el mercado estadounidense, este cambio lo que hizo fue colocar la calidad en segundo lugar. Me parece que cada empresa debe velar por sus intereses y a la vez lograr sus objetivos, si la Ford y GM desean entrar en un mercado de partes online lo pueden hacer, sin embargo la Toyota no debe dejarse llevar a este terreno ya que la calidad de las partes no será la misma ni el desarrollo de partes en el futuro.
EliminarConsidero que no es una forma anticuada lo que utiliza Toyota, mas bien sigue siendo un factor clave del exito que ha tenido el gigante Japones y deberia de seguir trabajano constantemente con sus proveedores, pero considero que recientemente si ha habido grandes cambios en Toyota a raiz de la crisis y del terromoto y Tsunami de Japon. Toyota ha tenido que realizar muchos ajustes y muchos de ellos han sido a nivel de proveedores.
ResponderEliminarToyota ha buscado en sus proveedores la ayuda que necesitaba para salir adelante con las producciones y buscando margenes de utilidad en base a reduccion de precios de sus proveedores, los cuales los ha conseguido y en otros casos ha tenido que buscar nuevos, pero indistintamente ha podido contar con ellos cuando se les ha necesitado. Para mi eso demuestra los grandes frutos en que se han trabajado conjuntamente en muchos años y es parte de esas asociaciones que han mantenido durante años con esos proveedores. Lo unico que considero que debe de tener cuidado es por el tema de precios, no vaya a sacrificar la calidad de sus productos.
http://www.gs1pa.org/boletin/2006/febrero/caso-febrero.pdf
http://es.autoblog.com/2009/12/24/toyota-pide-a-sus-proveedores-una-reduccion-de-precios-del-30/
Todo lo anterior mencionado por el compañero refleja claramente motivos fuertes por los cuales Toyota desea mantener la relación con sus proveedores, esto definitivamente es valorarlos ya que ante situaciones dificiles estos le han ayudado a continuar surgiendo, así que si su modelo ha funcionado a la fecha porque cambiarlo?
EliminarLo que Toyota busca al decir que trata a sus proveedores como socios y establece relaciones a largo plazo es pura estrategia: están manteniendo su ventaja competitiva.
ResponderEliminarEsto explica la gran diferencia entre lo que Toyota y VW consideran como partes a estandarizar y la gran proporción de partes que Toyota clasificó como partes competitivas. Toyota tiene una calidad superior, la cual se da “cuando los clientes perciben que sus atributos le proporcionan una mayor utilidad que los atributos de los productos que venden los rivales”.
Recordemos que el impacto que tiene la calidad sobre la ventaja competitiva es doble: como la utilidad que proporcionan a los clientes es mayor, permiten a la empresa fijar precios más altos por ellos. Por el otro lado, el alto grado de confiabilidad en sus partes, le permite a Toyota mayor eficiencia y menores costo unitarios.
Está clarísimo que Toyota utilizó el enfoque de las 5 fuerzas de Porter: para mantener a raya el poder de negociación de los proveedores, Toyota sabe que a la mayoría de sus proveedores no les conviene entrar en un sitio como AutoXchange porque tendrán que bajar sus precios, así que para ellos es mejor seguir la relación con Toyota.
En conclusión, la Toyota no está defendiendo visiones anticuadas, por el contrario, es pura administración estratégica del siglo XXI
(Hill, C., Jones, G; “Administración estratégica: un enfoque integral”; Cengage Learning, 9ª ed, 2011)
Estoy totalmente de acuerdo, inclusive yo tambien hice mención en mi comentario sobre la calidad porque al final de todo, este factor hace la diferencia, por lo tanto no es tanto cuestion de enfocarse en el tipo de proveedor, sino la estrategia utilizada para mantener la calidad, y la estrategia de Toyota es tratar a los proveedores como socios.
EliminarA mi parecer definitivamente no se trata de criticar si su visión es anticuada o no, sino que más bien de analizar si es correcta y efectiva en la práctica, ante esto creo que definitivamente Toyota está actuando de la forma correcta ya que las empresas deben de cuidar de manera fiel la relación con el proveedor para lograr una comunicación fluida ya que esto encamina a ambas partes hacia los negocios. Justifico esto con la siguiente frase:
ResponderEliminarUn proveedor eficaz ofrece más de
los requerimientos específicos de
las empresas, los cuales brindan
resultados y beneficios superiores.
http://www.laqualityinstitute.org/articulos/laqi_art_10.pdf
Este punto de vista definitivamente complementa lo que comenté en mi respuesta, pues se pone en practica el hecho de analizar si la presente relacion proveedor-empresa es eficiente, y de ser asi hay que mantenerla. La relacion fiel con el proveedor puede ser la clave exitosa para una produccion esbelta ideal, y eliminacion de mudas.
EliminarSi la relación actual con el proveedor es confiable, de alta calidad y de un alto rendimiento para la empresa (en terminos de costos, tiempos y precios favorables) entonces tomando esto en cuenta, es importante actuar como la Toyota y tratar a los proveedores como socios. Por lo contrario, si se realiza una evaluacion de los proveedores y se evidencia de que no es rentable, o que no son de alta calidad, en ese caso no vale la pena tratarlos como socios, y sería adecuado aplicar la competencia entre proveedores.
ResponderEliminarTodo está en mantener una evaluación de desempeño cíclica y constante, para asi percibir con tiempo si todo se encuentra bien en terminos de proveedor-empresa y detectar a tiempo alguna mala relacion.
Al poner a competir a los proveedores, se esta buscando obtener el mejor beneficio posible para la empresa, sin embargo se podría perder una excelente relación con proveedores eficientes.
Sophia tiene toda la razón con este enfoque práctico de las relaciones de los fabricantes de auto con los proveedores de partes. Toyota evalúa que si el proveedor le resulta ventajoso, en cuyo caso lo "chinea" y lo trata como socio. Por el contrario, cuando se trata de partes que no necesitan ser de tan alta calidad, la empresa está dispuesta a incluirlas en AutoXchange.com
EliminarPienso que los proveedores ya están en competencia, Toyota debe buscar opciones constantemente, ya que el ciclo de vida del producto es muy largo, típicamente son de 1 a 3 años desde el concepto hasta la producción, dependiendo del segmento y el mercado meta, con una vida útil promedio de 5 años para un modelo.
EliminarEsto hace que la empresa tenga suficiente tiempo para entender si los proveedores le sirven o no, sin necesitad de generar esa tensión en el mercado de demasiada competencia, que haga sentir a los proveedores como socios de negocios de poco valor, y por consiguiente que su interés por entregar productos que excedan los requerimientos se vea afectada debido a márgenes excesivamente bajos.
La Toyota es una empresa ejemplar en el manejo de sus proveedores y la integración de los mismos en sus procesos. Mediante los mismos ha logrado estandarizar sus partes y desarrollar una serie de procedimientos que le permiten a los proveedores cumplir con los más altos estándares. Garantizando así precio y calidad. En lugar de ser una empresa anticuada, ha revolucionado el mercado de los autos e inclusive de la ingeniería de una forma increible. Antes las empresas se defendían y trataban de generar ganancias a costa de sus proveedores, principalmente las empresas grandes con gran músculo. Las empresas líderes, como Toyota han logrado convertir a sus proveedores como socios, asegurando la sostenibilidad de su negocio y viendo toda la cadena de valor como un todo, empezando desde sus proveedores.
ResponderEliminarEstoy de acuerdo con el liderazgo de Toyota en este campo, y pienso que las tendencias de competencia "abierta" y menor enfoque a las relaciones de largo plazo tienen más influencia occidental por un tema cultural, donde los japoneses, principalmente después de la segunda guerra mundial, piensan más como conjunto y en el bienestar común, mientras que en empresas automotrices norteamericanas, el capitalismo es un poco más impersonal y menos cooperativo.
EliminarNo, no es defender visiones anticuadas. Es implementar estrategias de negocios en donde se busque una mayor obtención de beneficios a través de crear una relación de socios. Si existe una relación fuerte entre ambas partes, donde se logre establecer buenos canales de comunicación, de manera rápida, efectiva y en el tiempo correcto, para lograr llegar a generar resultados que beneficien no solo a todas las partes de la cadena de abastecimiento, sino que logren traspasarlo al cliente final también.
ResponderEliminarToyota revolutionised automotive supply-chain management by anointing certain suppliers as the sole source of particular components, leading to intimate collaboration with long-term partners and a sense of mutual benefit.
Al final, si uno fuera un suplidor, el comprador ideal sería aquel con el cual puedo entenderme y relacionarme con mayor confianza, aquel que trabaja mano a mano conmigo para buscar obtener un ganar - ganar, donde el beneficio sea mutuo. Y no un comprador que solo busca la manera en como el gana a costa de buscar que mi empresa baje precios en la venta de mis productos. No un comprador que pone a competir a mi empresa con otros cientos de suplidores en una página web.
Existen una gran cantidad de pruebas y estudios que confirmar que a planes de largo plazo, se logran obtener mayores beneficios cuando dos empresas establecen estrategias de sociedad. Donde se buscan modelos de colaboración mutua. Sin embardo, al igual que en el resto de los aspectos sociales, los mercados van teniendo cambios con el pasar de los años, por lo cual es importante para una compañía como Toyota, estar monitoreando la correcta implementación de estas políticas, ya que esta también deben ir actualizándose para que apliquen con la realidad actual de los negocios de hoy en día.
(http://www.economist.com/node/15576506)
(http://www.mhprofessional.com/product.php?isbn=0071615490)
Luis Alonso Castro Alvarez.
Aunque puede verse influenciado por el primer precepto de Sakichi Toyoda, que propone que Toyoda colabore con el desarrollo y bienestar del País, este concepto de relaciones de largo plazo, un concepto viejo, con 20 años de establecido, es válido, porque las guías que gobiernan a Toyota promueven las relaciones de largo plazo, pero no obligan a mantenerlas. De acuerdo al numeral 7 de los principios guía de Toyota, se hacen las relaciones de largo plazo buscando el beneficio mutuo basado en compromiso y confianza, pero manteniéndose abiertos a nuevas relaciones comerciales.
ResponderEliminarEjemplo de ello son las estrategias de mejora de partes que se desarrollan con convenios de fabricantes en Europa tal como lo informó Levent Yuksel, Director de Logística para Europa. El enfoque es eficiencia financiera, por medio de la mejora en la adquisición de partes, servicios y logística.
Adicionalmente a esta estrategia informada por Levent, se firmó un convenio con BMW, en el marco del Toyota 2020, un plan estratégico de largo plazo, que garantiza el desarrollo conjunto de motores más amigables con el ambiente y la fabricación de motores BMW de mediana cilindrada para algunos modelos Toyota de venta en Europa.
La mayoría de los principios de Toyota son relativamente viejos, solo tuvieron una revisión menor en el año 1997, pero tiene enunciados complementarios, que buscan asegurar el éxito de la compañía, tales como el Kaizen y el respeto por el medio ambiente, que presionan por conseguir resultados cada vez mejores, actualizados con las cambiantes necesidades del mercado y las fuertes tendencias ecológicas, que por definición, obligan a los proveedores a mejorar también, o terminar siendo desplazados por otros que compartan los valores de la compañía.
http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/guiding_principles.html
http://www.ecgconference.org/
http://www2.toyota.co.jp/en/news/11/12/1201_2.html
http://www.toyota.co.jp/en/environmental_rep/03/rinen.html
Por el contrario no es una visión anticuada es más bien una técnica de acercamiento a los proveedores, la importancia de los proveedores es vital son los que nos suministran las materias primas y en la mayoría de casos comparten los secretos de nuestros productos, por lo tanto hacerlos parte del equipo de trabajo procurar el acercamiento no es un asunto del pasado.
ResponderEliminarExtraído de "Manual integral de marketing" © Clarín y MERCADO www. managementweb.com
Encontrar aliados, ganarlos y conservarlos es un problema de los responsables del marketing. Hay que dejar de ver al proveedor como adversario y al empleado como un costo. Y aprender a verlos, respectivamente, como socio y como cliente interno.
Las empresas que desean poder competir con éxito en los mercados locales y mundiales deben diseñar vínculos fuertes con los actores principales de su entorno. Por eso, deben pasar del objetivo de corto plazo de empresas orientadas a la transacción al objetivo de largo plazo de empresas que construyen relaciones. El Marketing Total es un pensamiento de la disciplina del marketing dirigido a todos los protagonistas importantes del entorno de la compañía porque el éxito de una empresa depende de que lleve a cabo un pensamiento de marketing.
Hoy son cada vez más las empresas que prefieren tratar a sus proveedores como socios. Quieren tener menos proveedores y poder confiar en que ellos les brindarán una calidad alta o aun perfecta sin necesidad de inspeccionar los suministros cada vez que llegan. Paralelamente, fijan normas estrictas de calificación para los proveedores que están analizando.
Pero también existen casos en que una empresa se entera de que hay un proveedor con una performance superior que no ha procurado realizar negocios con ella. En ese supuesto, la compañía deberá cortejarlo; se genera así un marketing a la inversa. Este tipo de marketing no sólo exige descubrir y atraer a los mejores proveedores, sino también dirigir el marketing a sus necesidades en el transcurso de la relación. Las empresas deben convertir a sus proveedores en socios.
NO es una forma anticuada de hacer negocios la de Toyota, es solo una visión que ha resultado exitosa para la compañía, es importante mencionar que el fin primordial de Toyota es hacer dinero, bajo esta premisa se constituyen las empresas, Toyota asumió o ha asumido un modelo de proteccionismo con sus proveedores que igualmente le da poder a Toyota para negociar e influir en sus proveedores, que tan justa es esta relación? No lo sabemos a ciencia cierta, para mucho proveedores es beneficiosa y para algunos otros quizas han tenido que poner un poquito mas de esfuerzo para mantener la relación. Si algun proveedor no se siente a gusto en esta relacion perfectamente puede salirse del negocio con Toyota y buscar nuevos horizontes.
ResponderEliminarhttp://www.gs1pa.org/boletin/2006/febrero/caso-febrero.pdf